ژاپني ها در بازاريابي از ورود يك باره به بازار جهاني پرهيز كردهاند. هر زمان كه فرآورده صادراتي داشته باشند، نخست آن را در آسياي جنوب شرقي و شمار اندكي از شهرهاي امريكا (بيشتر شهر لوس آنجلس ) به آزمون مي گذارند تا چگونگي بازاريابي آن را در بازارهاي بیرون از ژاپن بیازمایند. آنگاه كه شرايط خطرناک به نظر آيد، از شركتهاي بازرگاني نامی و بزرگ مي خواهند كه بازاريابي خارجي شان بر عهده گيرند، زيرا مي خواهند كه كمبود و يا نبود دانششان ( درباره دانش بازاريابي ) راه رشد بين الملليشان را سد نكند.
دور انديشي هايي از اين نوع بيانگر نبود علاقه مندي به بازرگاني بين المللي نيست. بلكه وارون آن، معمولاً شركت يك فرد بسيار كارآزموده را (كه با حكم مدير عامل برگزيده مي شود) با ماموريت ويژه براي تهيه برنامه هاي بازاريابي مستقيم به شهرهايي مهم بازرگانی امریکا مانند نيويورك، شيكاگو و لوس آنجلس مي فرستد.
بسياري از مديران بلند پايه امروزي در بنگاههاي بزرگ مدتي عهده دار اين گونه ماموريتها بوده اند. اين ماموريتها سبب مي شود كه فرد در تنگناي دوري، برخورد با خارجيان، دشواري زباني و فرهنگي - اجتماعي و مانند آن قرارگيرد و فرد پخته و كارآزموده اي بار بيايد. بي گمان چنين کسانی پس از بازگشت تصميم گيران بهتر و كاركشته تري براي رشد و شكوفايي شركتشان خواهند بود.
اين كه شايد شركت از شركتهاي بازرگاني ديگر درخواست كند كه كار انجام بازاريابي آغازين را انجام دهند و يا اين كه توليد با نام يا نشانه بازرگاني (آرم) يك نام معروف امريكايي و اروپايي انجام پذيرد, چه بسا نگرش روشمند و گام به گام بدل شدن به يك نام جهاني را پديد آورد.
شركتهايي مانند كانن[1] ، ري.كو[2] ، پاناسونيك[3] ، پنتاكس ، همگي بلند پروازي بدل شدن به راهبران جهاني را در سر مي پرورانند، اما هر يك از آنها كار را با يك شركت بازرگاني، نماينده فروش و يا قراردادهاي توليد با نام ديگران آغاز كرده اند. به هر حال همين كه از كيفيت و رقابت پذير بودن ساختار هزينه اي خود اطمينان يافته و نارسايي هاي همكاران خود را در بازاريابي شناسايي كردند، كم كم شركتهاي بازرگاني و سپس توزيع كنندگان و طرفهاي قرارداد توليد با نام آنان را به كناري زدند.
ترتيب در بكارگيري منابع بازاريابي نشاني از خرد اين شركتهاست . زيرا منابع طبيعي، انساني و سرمايهشان كم است. اما توانمندي شركتهاي ژاپني در دستيابي به همرايي و تداوم آن نسبت به يك هدف واحد و فراگير سازماني عامل مهمي است كه اتخاذ نگرش گام به گام را ممكن مي سازد.
هرگاه اين شركتها نيز همچون همتايان غربي خود سازماندهي گرديده و مديراني با شرح مشاغل چالش برانگيز با نظام ارزيابي مرتبط با آن در مشاغل به كار گمارده شده بودند، اتخاذ نگرش گام به گام در آخر مشكل مي بود. چرا كه كاركرد بعضي از مديران ممكن بود به گونه اي ناخوشايند كمتر از انتظار جلوه كند.
